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| 油企海外并购：关键要有好“肠胃” |
| 时间：2011/2/22 |
资产交割的完成不等于并购交易的结束，后续的有效整合重组才是对并购方的真正考验。2011年，企业文化、管理方式、用人理念等方面的差异对国际化经验还不丰富的中国石油企业将是巨大考验。
■文/本刊记者 张 娥
从十年前“走出去”战略正式提出，到2005年中海油竞购优尼科失利，再到2010年中国石化集团以71亿美元收购Repsol巴西子公司40%的权益，中国的石油企业俨然已成为主流并购场上的生力军。作为并购竞技场上的新手，中国油企的套路令西方侧目，甚至有人认为，中国油企在改写国际并购的规则。
中国油企并购的鼓点，在过去一年中是那么地急促。然而，2011年乃至今后更远的未来，油气并购却不能仅仅停留在此前的基础上了，如何“消化”才是关键。
专家建议，在收购项目进行前，我国能源企业应打造自身具有国际领先的技术、品牌以及先进的管理能力。简而言之，中国企业现在还要迫切具备一副“消化”海外收购资产的“好肠胃”。
并购：效果为王
中国油企海外并购浪潮才刚刚展开。
2010年中国合作对象国的范围正在逐步扩大。在近期的收购对象中，除了一些传统产油国之外，还涉及一些发达国家的原油企业。
中国石化海外油气投资就是一个典型。去年，中国石化成功收购瑞士Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油气区块、俄罗斯UDM、哈萨克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分权益等一批油气资源项目，形成了非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯—中亚、加拿大六大油气生产基地。
在一些专家看来，这既是中国油企发展到一定程度的必然选择，又是企业国际化步伐加快的客观需要。
并购业务范围和地域范围的双扩大，自然为油企海外并购带来了新的风险。对于石油巨头们，在2011年的海外并购中，将有两个字非常重要——效果。
此前，中国海油总经理傅成玉在博鳌论坛上的一席话，可以说对中国油企2011年海外并购中具有重要参考意义。他认为，收购的目的在于增值，而不是为了盲目地扩大规模。如果不能达到这个目的，那么即使价格再低，也不会去捡这个便宜。相比“价格”条件之外，更重要的收购原则是考虑收购企业是否能与企业自身的发展产生协同效应，是否与自身的发展战略相吻合。
对于收购而言，时机为金，价格为王。那么如何判断“适当”的收购时机?被称为“并购王”的中国化工集团总经理任建新曾撰文指出：如果仅从价格来看，目前似乎正是一个好时机，但并非最好的时机。这是因为现在仍处于金融危机向实体经济转移的过程中，那些目标企业会将股价的下跌归因于金融市场的不景气，而并未认识到企业基本面的恶化。如果此时提出收购要求，会被对方认为是不友好的恶意收购。这种带有“捡便宜”心态的收购即使交易成功，在随后的整合中也会遭遇文化融合的困难以及对方的不合作。
他们的观点可谓直击中国企业的收购“软肋”。
对中国油气企业来讲，真正的难度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功运作，也就是并购后的实现效果。时代华纳和美国在线的联姻失败告诉中国企业，即使是“老兵”都有可能败在并购后的整合，更不要说中国企业这个“新兵”。
阻力：多重风险
研究显示，半数以上中国企业的海外并购交易未取得成功，无法达到增值的底线。这充分表明海外并购交易非常复杂，而且具有难度，诸如以政治风险、法律风险、财务风险、运营风险和战略风险为代表的并购风险始终存在。
从近几年的海外投资来看,有的企业没有风险预测和管理,企业为了达成投资,尤其是收购,在海外扩张的潮流下盲目投资,最终造成收购失利,不仅给企业带来损失,而且造成国有资产流失。而企业对外投资如果失败,不仅投资没有回报,导致资金链紧张,而且可能失去品牌、资源甚至是持续获取资源的能力。
“我们还是要强调中国石油公司全面进入世界石油市场，其中包括那些成熟的油气生产区域——南美、北美和欧盟。虽然这些区域都是那些发达国的老牌石油公司，像欧盟除北海外本身已无大规模的油气勘探开发，但中国公司总能找到自己可以涉足的市场。” 中国石化勘探开发研究院高级工程师张抗教授指出。
张抗建议，中国油企对待南美的油气开发，可以借鉴非洲而进行全面的开拓，但要冷静地对待南美各国与美国的关系，注意南美主要产油国在政治、油气政策上的变化，应注重寻求合作而不谋求控制，这才是最实效、最双赢互利的方式。
张抗教授还认为，尽管一些国家对华贸易作了若干限制，但这种在市场经济总背景下的“限制”，大多是“明”的，俗话说“明枪易躲”，经过多方努力还是可以化解这些不利因素的。随着中国与南美、非洲等国良好政经平台的搭建，中国石油公司有望在此背景下创造更多的发展机会，不仅在委内瑞拉、厄瓜多尔、秘鲁、古巴获得更多项目，而且在巴西、阿根廷以及更多国家开拓发展。
中国企业在跨国并购中所面临的文化差异是一大难题和挑战。这里谈到的文化差异涉及两个层面。首先是并购双方的国家文化差异，其次是并购双方的企业文化差异。在这样的双重差异下，如果中国企业将自身的企业文化机制强加给被并购的海外企业，矛盾和摩擦就会油然而生，其结果往往使整合受阻。所以说，并购双方对彼此文化的了解和认同对并购的顺利进行尤为重要。
商务部新闻发言人姚坚在发布对外投资办法时也曾提醒，目前中国企业在“走出去”的过程中遇到的主要挑战是来自企业的经营管理能力、适应不同文化环境的能力有待提高。跨国收购，整合的不仅是资产，而且是企业文化的融合、员工在企业中有归属感。
业内专家还提醒说，中国企业的管理层在收购海外企业过程中，尤其是在涉及该国劳动法和法律框架问题时，应了解文化视角的重要性。不同的管理风格同样是中国海外并购企业面临的障碍。
事实上，2011年，中国石油企业在海外并购中，上述风险仍然存在。
对于被收购公司财务状态，专家认为，只有在对潜在的风险和挑战有了全面的了解和专业的评估之后，石油企业方能冷静权衡这场海外并购中的风险与收益，也方能理性判断等待着他们的是一场“盛宴”，抑或一个“陷阱”。
对于政治危机，张抗教授建议，中国石油公司在并购时，应积极开拓而不造势张扬，对某些外国人敏感的资本运作，使规模保持在必须受到披露监督的数额或其允许的数额以下。
对于2011年乃至今后越来越多、越来越复杂的并购风险，张抗教授建议，中国应全方位进入国际石油市场，在国际市场的竞争中壮大中国石油公司的实力和其国际运作能力。全方位的含义为：一是油气勘探开发各个领域，包括海洋、非常规、替代油气等；二是石油业上下游的各个环节；三是重视世界石油市场上的金融运作，积极发展石油有关的资本运营，进行从储量购买到项目、公司的参股、并购活动，依托中国巨额的外汇储备，使中国成为世界石油金融中活跃的有影响力的一员；四是不断提高石油技术和装备水平，并以此参与世界石油工业的合作，依托中国强大的制造业基础，进入世界石油技术装备大市场，包括重型的勘探开发设备和海上作业的工程施工船及运输船（大型油轮及LNG、LPG专业船）。
建议：多手应对
业内有一种形象的说法：企业收购海外资产,就像人吃食物。为避免食物中毒,吃之前,就必须对食物和自己的身体有充分的了解。只有真的很了解,才能把握住吃与不吃这个度。
因此,企业对收购资产的管控能力非常重要。如企业把握不了勘探、开采、炼油等整体产业链,或者是在销售市场上没有做好前期评估、后期协调,就很难使企业之间的优势互补,也就不能说是成功的资源扩张。
2011年里，石油企业们如何确保每一项资产并购成功，这是一个复杂的问题，需要我们从并购战略层面到并购战术层面，从具体操作技术层面到策略层面系统准备，积极应对。
战略上，业内研究专家建议：“并购企业首先应具有长期战略眼光。慎重考虑你是否需要进行并购，确定你的企业在并购后是否能够实现内部增长。其次，确定并购时机是否现实。谨慎制定协同效应预测，尽量做到具有前瞻性。”
而战术上，海外并购需要有多重考虑。一是企业管理者，一是企业的发展战略。除此之外，还看收购价格、经营现金流能不能支撑利息，将来能不能还款等。在技术测算通过之后，还要看管理能力和整个行业发展大的战略和方向。
策略上，德勤中国并购服务主管合伙人谢其龙认为：“中国企业在并购海外资产时应为任何结果做好准备，并采取灵活、实用的策略。并购成功的关键通常在于与并购对手之间的交流。在谈判时要采取灵活的技巧，并努力做到考虑对方的观点，以实现双赢的局面；要牢记并购投资的初衷，资金并不代表一切，而具备并购的常识才至关重要。”
中海油能源研究院一位专家还建议：“中国石油企业在海外投资方式上合理运用战略性投资和财务投资；在目标区域上开始进入一些以往投资相对冷僻的地区，降低了投资的区位集中度；在资源类型上除传统油气外，也进入煤层气、油砂等非常规项目；在合作模式上，除购买上游资源外，也大力获取石油开采服务合同以赚取劳务费。”
要下好海外并购这盘大棋，中国政府和企业必须通盘考虑，周全谋划。一方面与美国等石油消费国之间加强能源合作，寻找更多的利益共同点，共同管理各自的能源需求，合作发展节能技术和新能源。另一方面进一步加强与资源国的合作关系。在石油这样一个不可再生、非完全商业性质的资源领域里实施“走出去”战略，商业、政治、外交、经济等全方位的合作尤其重要。
事实上，我国古代兵法中有“上兵伐谋”的传统智慧，今天仍然值得吸取。
资产交割的完成不等于并购交易的结束，后续的有效整合重组才是对并购方的真正考验。相对于普通的国内并购交易，海外并购资产的整合难度更大。企业文化、管理方式、用人理念等方面的差异，对国际化经验并不丰富的中国石油企业将是巨大考验。
因整合不成功而造成海外并购亏损的案例比比皆是，首钢总公司、上汽集团、TCL、联想等已经进行海外并购的企业都因整合问题而遭遇巨大麻烦。
并购后公司的软实力是否匹配也成为影响并购成功的一个因素。中国已成为世界第二大经济体，我国石油企业们的经济硬实力已成为不争的事实，但软实力还不匹配。
中国石油企业“走出去”的时间不长，积累的国际化运营经验也不多。中国油气企业缺少国际化运营的经验，对行业判断、谈判团队、海外人才的储备、收购时机，对当地法律法规、工会、文化的认识不够充分。
中国企业自身的准备，包括人才储备、发展战略的思考、公司本身管理机制和体制上的准备，都是在并购之前需要深思熟虑的。
更关键的一点是：中国的投资者到底能不能管好资产，能不能带来资产增值，国外在这方面一直有疑问，这涉及中国企业的形象、管理能力，与当地政府、百姓、工会的沟通问题等等，都是考验。
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