2011年开始，河北衡水供电公司输变电工程公司档案管理员段春红的工作方式有了历史性变化：原来纸质的报审文件、施工记录、工程报告均用电子版通过网络实现不同部门之间的传输、存储，有限的档案室开始变得无限大。段春红知道，这是国家电网公司建设“一强三优”现代公司，厉行“三节约”的一项举措。她不知道的是，这其实也是国家电网公司为了在“十二五”期间实现体制机制创新实施的一个小举措，不只是国家电网公司，南方电网公司、五大中央发电集团以及其他电力企业集团都为了能在“十二五”期间实现体制机制创新，开始了类似的“向管理要效益”的活动。各大电力企业的“十二五”规划都描绘着自己的宏伟蓝图。

创新体制机制是抓手

在“十一五”行将结束之际，各大企业都开始深入研究行业规划，做好自己的企业规划，选择对企业发展最有利的目标和应采取的措施。“十二五”开局之年，各大电力企业的措施不约而同指向了解决制约科学发展的一系列体制机制问题。

国网能源研究院高级咨询王信茂认为，“十一五”期间，我国的中央电力企业为了使电力发展能够满足经济社会发展和人民生活水平不断提高的需要，在发展规模上讲都取得了很大成绩，收入水平较高，资产规模较大，研发投入力度较大，反映出我国电力央企具备持续发展的实力和全球影响力，其中有5家进入了世界500强排名。这个成就的取得十分不易。但与国际同行对比看，电力央企的赢利能力较弱，资产负债率较高，劳动生产率远低于国际同行水平，企业国际竞争力还不强。

虽然这其中有电价改革滞后、煤电矛盾等深层次的原因，但也存在着企业管理体制机制上的问题，不适应现代企业快速发展的要求。

“十二五”期间，电网企业创新体制机制的努力主要是为了适应现代电网的发展。以国家电网公司为例，到2015年要基本建成坚强智能电网，使国家电网的安全保障能力、资源配置能力、绿色环保指标全面达到国际先进水平，初步实现世界一流电网的目标。电网功能、形态和结构都要发生深刻变化，原来的管理体制和运行机制肯定有与电网发展要求不适应的地方，需要进行创新，建立科学的“三集五大”管理体系和较为完善的现代企业运行机制，实现管理方式战略转型。

在“十二五”开局之年，五大中央发电集团为了创新体制机制都理清了自己的发展思路。比较典型的如华电集团公司的“价值思维”。其核心就是以创造可持续价值为引领，既要保持一定发展规模与速度，更要注重发展的质量和效益，不断提升公司价值创造能力。经过“十一五”后几年的努力，华电集团公司确立了“创造可持续价值”的理念，制订了适应形势要求和符合企业实际的五年发展纲要和“十二五”发展规划。

发展关键词是“转型”

在“十二五”开局之年行将结束之际，国务院国资委有关人员强调，中央能源企业要根据《中央企业“十二五”发展规划纲要》，把自身发展规划和中央企业整体发展规划衔接起来，特别是要推进实施转型升级战略，突出主业，向战略性新兴产业发展，向研发制造、资源勘探开发等产业链高端领域发展，建设世界一流能源企业。“转型”无疑成了电力企业“十二五”期间的工作重点。

实际上，中央电力企业的“转型”早已开始。国家电网公司提出了要建成以电网业务为核心，金融、直属产业和国际业务全面发展的世界一流能源集团，南方电网公司则提出，要坚持科学发展、绿色发展、和谐发展，全面提升企业整体素质和发展质量，为经济社会发展作出更大贡献。

在转型上，五大中央发电集团的转型尤其紧迫。华能、大唐、华电、国电、中电投分别提出了建设“国际竞争力的世界一流企业”、“综合性能源企业”、“世界一流能源集团”、“一流综合性电力集团”、“一流能源集团”的目标，与“十一五”期间同质化竞争不同的是，“十二五”期间五大发电集团之间差异化竞争的局面将会初具雏形。

在发电主业上，各大集团都把发展新能源放在重要位置，但国电的步伐最为引为注目，其近两年的风电投资平均在200亿元左右，占投资总额的30%，使得风电装机以每年300万~350万千瓦的速度增加，保持了规模效益。在“十二五”期间，国电将稳妥推进近海风电场建设，探索开发西藏高海拔试验风电场。同时，稳步推进太阳能发电。

发电主业之外，五大中央发电集团业务的拓展都有一个共性：向产业链的上下游延伸，但具体做法不同。比如同样是向电的上游产业煤炭延伸，华能、中电投在经营煤矿上具有先发优势，强调保持这一优势，而大唐在煤化工领域起步早、投入大，具有自己的优势。据了解，国家目前共核准4个大型煤制天然气项目，而大唐占据两席。“十二五”期间，大唐将以多伦煤化工和克旗、阜新煤制气项目达标投产并掌握核心技术为重点，稳步有序推进内蒙　 古、新疆、陕西等煤炭资源富集地区的煤化工项目开发，初步形成产品生产与资源控制相互协调、合理布局、有序发展的煤电化综合生产企业。

又如在向电的下游产业链延伸上，中电投向铝业发展迅速，而其他集团并不热衷。资料显示，中电投近年来对电解铝市场的渗透加快，现已拥有电解铝产能208万吨，规模跃居国内第二、世界第五。“十二五”期间，中电投并不愿就此止步，决心加大上游资源的自给率，开始将铝产业链向铝土矿、氧化铝延伸，向国内第一大铝企发起挑战。

华电集团公司政策与法律部主任陈宗法认为，“十二五”期间，发电企业向综合能源集团转变是为形势所逼，而在转型之后，虽然发电企业之间同质化竞争的局面仍然不可避免，但差异化的竞争将越来越明显。

“走出去”硕果盈枝

“十一五”期间，电力企业“走出去”的步伐很大，经过“十一五”发展，我国的电力企业国际竞争力和影响力大幅提升，利用国际资源加快发展的空间得到很大拓展。

根据国务院国资委要求，中央能源企业要坚持开发国内国际“两个市场”，利用“两种资源”，积极推进国际化经营，提高企业全球配置资源的能力。据此要求，“十二五”期间，中央电力企业都制定了野心勃勃的海外发展计划。

进入“十二五”，国家电网公司将重点关注境外电网运营项目及其他电力项目，在成功运营菲律宾国家输电网和巴西电网项目的基础上，开始在巴西实施特高压输电投资项目，投资建设和运营国际电力的进程提速。南方电网公司在中越电力合　 作成为大湄公河次区域电力合作的典范之后，也正在利用公司区位优势，拓展公司业务覆盖地域。

在中央发电企业实施“走出去”战略的探索中，华能的足迹一直具有典范意义。2003年底，华能成功收购了澳大利亚昆士兰州两大发电厂50%的股权；2008年3月，华能又成功收购新加坡大士能源公司100％股权，拥有了新加坡电力市场超过25%的市场份额。2011年4月，华能和广东省粤电集团（以下简称“粤电”）通过双方合资公司———海外国际兴业有限公司，收购了印度GMR集团在全球电力公司(InterGen)中持有的50%股权。在“十二五”期间，华能将通过兼并重组手段，提高产业集中度，加快实施“走出去”战略，更好地利用“两种资源、两个市场”，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业。

其他发电集团在“走出去”方面也不甘落后。华电集团预计到２０１５年，在海外装机（含在建）将达５００万千瓦，形成煤电、水电、燃气和新能源发电并举的资源格局；海外工程承包合同金额将达２００亿美元；境外运营维护等服务容量将达７０００万千瓦，其中长期协议将达３００万千瓦；国际贸易额将达１０亿美元，其中出口达１亿美元。

国家电网能源研究院高级咨询王信茂认为，只要各电力央企高度重视国际化战略决策，紧密跟踪国际市场动态，发掘国际项目，在具有长期投资潜力和良好经营态势的国家寻求长期的战略合作伙伴，逐步扩大规模，切实建立适应国际化经营的企业组织架构，完善境外投资决策制度、强化风险管理和防范制度建设，“十二五”期间，各电力企业走出去会取得更加丰硕成果。