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| 兖矿集团“瘦身”自救 |
| 时间：2014/6/6 |
去年，煤炭市场的“黄金十年”彻底终结，煤炭行业急转直下。今年以来，在国家抑制产能过剩的大背景下，受环保压力增大、能源结构调整、进口煤冲击等多重因素影响，煤炭市场颓势不改，昔日的“煤飞色舞”沦为如今的“望煤兴叹”。
值得关注的是，作为传统的煤炭大省，今年一季度山东煤炭企业亏损面持续扩大，部分企业已达到70%的水平，形势异常严峻。有业内人士分析，尽管后市煤炭价格下跌空间将逐渐收窄，但短期内由于市场信心尚未回暖，煤企销售压力将依然巨大。
“面对前所未有的困难、压力和挑战，早转早主动，晚转就被动，不转就没有出路。在这场转型升级的战役中，在我们看来，单纯依赖政府出面救市已经不再现实。”5月20日，在兖矿集团的会议室内，兖矿集团总经理、党委副书记李希勇的话语铿锵有力。一场从高负债、低效益、粗放型到轻资产、低成本、高效率的“瘦身转型”行动正在兖矿集团进行。
本部挖潜增效外部加速布局
面对困局，为争夺有限的市场份额，各大煤企轮番降价，最终引发无序竞争。虽然短时间内率先降价的企业取得了一定的价格优势，刺激了销售，但是所有企业跟风降价后，市场份额并未因价格的普遍下降而发生明显改观。因此，有一些煤炭企业呼吁，在当前市场正处于探底阶段，价格已经跌破成本的状态下，煤炭企业应当加强行业联合和区域联合，控制降价节奏和幅度。
“从常规思维出发，若市场供大于求，产品利润率降低，企业应当控制产量。但如今的煤炭行业是一个胜者为王的时代，谁能在这场转型升级的战役中活下来谁就是英雄。”李希勇接受经济导报记者采访时表示，当前的困境远非煤企“抱团 ”取暖就能解决那么简单。国家改变“以GDP论英雄”的考核体系，实施能源消费强度和消费总量双控制，严重挤压了煤炭消费增量空间。但与此同时，以节能环保和高新技术为支撑的绿色经济，正成为新的经济发展模式。
在这一背景下，李希勇认为，通过实施区域结构优化战略，建设优势核心基地，走清洁、高效利用之路，将是这一传统产业破解困局的唯一出路。
为加强区域化承载能力，兖矿集团明确了“国际化综合能源供应商和增值服务商”的自身定位，着力打造本部战略核心基地、陕蒙战略重心基地、贵州战略融合基地、新疆战略储备基地、澳洲海外战略储备基地、加拿大海外战略支撑基地，形成了“功能突出、特色鲜明、优势互补、协同高效”的区域发展格局。
正是在本部挖潜增效、外部加速布局的战略引领下，去年兖矿集团完成煤炭产量8419万吨，实现营业收入1056亿元，经营利润1.6亿元。
海外战略步步为营
近年来，兖矿集团积极实施“走出去”战略，通过兼并收购等手段，逐渐成长为一个现代化的跨国煤炭企业，也让企业尝到了实实在在的甜头。其中，出资33亿澳元成功收购澳洲菲利克斯煤矿，更是被业界称为我国资源型企业获取海外资源的典型案例。
不仅如此，李希勇还透露，兖矿出资2.6亿美元收购俄罗斯阿康股份有限公司在加拿大萨斯喀彻温省的19项钾矿勘探许可权，估算潜在资源量约398亿吨，目前正在前期开发阶段，预计2016年将具备建矿条件。
据了解，中国钾肥需求量占全世界的20%，但已探明可供开采的钾盐资源量约5亿吨，蕴藏量仅占全球的1.6%。作为国内稀缺的战略资源，兖矿集团位于加拿大的钾矿资源具有非常广阔的开发前景。
技术资本输出去，优质资源拿回来。兖矿“走出去”战略的成功，不仅仅是靠准确把握时机，还有通过先进的技术与管理优势，把资源优势]转变为经济优势。作为目前世界上最先进的采煤技术，其具备自主知识产权的综采放顶煤技术便是其中的代表。
在国际化进程中，兖矿从出口、技术转让逐步向对外直接投资方式升级，完成了由最初商品出口贸易发展到对外直接投资组建跨国公司，具备了国际化公司的基本要素。“手术刀”伸向核心层
“从兖矿集团自身看，‘十一五’以来，兖矿集团在高速发展的同时，积累了很多潜在矛盾，发展方式不科学、体制机制僵化、管理方式粗放等问题比较突出。同时，本部矿井生产接续和持续发展面临巨大压力，推动本部产业、人员转移迫在眉睫。”李希勇表示。
为“止血”减亏，提升企业运行质量，兖矿集团今年正式将改革的“手术刀”伸向了体制机制和总部机关这一“核心层”，完成了兖矿历史上规模最大的总部机关机构“瘦身”改革。
李希勇介绍说，此次“大部制改革”，并不是简单地削减机构数量，而是按照业务流程相近的原则，对职能相同、相近和相关的部门进行有机整合 。组建大部室，不仅减少了部门和科室间的沟通协调环节，降低了行政成本，还有利于发挥自身组织优势，提高行政效率。此外，方案还分离了职能部门的服务功能，搭建共享平台，成立服务中心，构建“小机关、大服务”格局。
在“瘦身”改革的带动下，兖矿不仅明确了各层级管理定位，界定各层级责权体系，而且相应的管控措施也得到了优化设计，实现了集权有道、分权有序。
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