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| 国际石油巨头中下游战略调整路线图 |
| 时间：2010/4/28 |
欧美大石油公司在完成世纪之交的兼并重组后，生产经营环境发生重大变化：第一，受国际金融危机影响，全球经济明显衰退；第二，国际油价在各种因素的综合影响下，出现史无前例的暴涨暴跌现象；第三，随着新兴市场和发展中国家石油石化业的发展壮大，一批大型国有或国有控股石油石化公司崛起，世界石油石化重心进一步东移；第四，资源国对本国油气资源的管控明显加强，全球油气资源竞争加剧；第五，低碳经济、新能源和可替代能源越来越受关注，企业成本压力明显加大；第六，石化景气周期在新形势下产生新的特点，石油石化业面临新的机遇和挑战。
鉴于上述变化，欧美大石油公司在积极发展油气勘探开发业务的同时，对中下游的投资发展战略作出重大调整。近几年，欧美大石油公司把炼化业务的重点放在优化资产结构、捕捉市场机遇上，并积极转变投资发展战略，从一味做大做强转向在保持一定规模的基础上做精做优。
发展新兴市场 巩固欧美市场
传统地区
为了进一步扩大炼厂规模，增强炼油业务竞争力，欧美大石油公司近年积极运用资本运作手段，剥离规模小、市场前景不佳或不符合公司长远发展战略的炼油和营销业务。
2007年与2000年相比，埃克森美孚、BP、道达尔和壳牌四大公司拥有或参股的炼厂数目从144座减至131座，这些被削减的炼厂主要分布在土耳其、文莱、泰国、马来西亚、菲律宾、塞浦路斯、巴拿马和危地马拉等国。壳牌2008年出售在法国的3家炼厂和在多米尼加的炼厂股份，原油加工能力减少30万桶/日，该公司近10年剥离的炼油总产能超过4000万吨，炼厂的平均规模扩大15%。2008年BP炼厂的平均规模从2001年的753万桶/日扩大至1000万桶/日，埃克森美孚炼厂的平均规模从2000年的830万桶/日扩大至2008年的975万桶/日。
在营销资产方面，欧美大石油公司不断削减竞争能力不强和赢利状况不佳的业务。2007年与2000年相比，埃克森美孚、BP和道达尔的加油站数目分别减少28%、17%和13%。近两年，油品营销业务成为欧美大石油公司资产调整的重点。2008年与2007年相比，埃克森美孚的加油站数目从3.2万座减少至2.8万座；壳牌从4.5万座减少至4.4万座；BP从2.3万座减少至2.2万座。总体看，这些公司的油品销量因单站加油量的提高而保持稳定。自2008年以来，雪佛龙相继剥离其在英国、尼日利亚、肯尼亚、乌干达、贝宁、喀麦隆、刚果共和国、巴西、多哥、科特迪亚等多个国家的燃料营销业务，该公司自2004年以来，先后退出24个国家的燃料营销市场。
新兴市场
在适当缩小传统地区业务规模的同时，欧美大公司纷纷抓住亚太和中东地区市场快速发展的机遇，积极发展在这两个地区的炼化业务。预计到2015年，埃克森美孚在亚太地区的石化产能份额从2000年的15%上升至30%，在中东地区的份额从2000年的10%上升至20%，在北美地区的产能份额从2000年的50%降至35%。壳牌计划将炼化业务在亚太和中东地区占用资本的比重，从2003年的22%上升至2010年的35%。在营销业务方面，BP、埃克森美孚、壳牌、道达尔先后进入中国市场，成立油品销售合资公司，在中国合资加油站已达3800座。壳牌成为印度第一家获准从事油品零售的外资企业，并获准进入印尼油品市场。2003～2010年，壳牌炼油和营销业务在亚太和中东地区占用资本的比重从24%上升至40%，在美洲所占比重将从46%下降至30%，在欧洲、非洲的资本份额保持不变。
重点市场
欧美大公司继续巩固其在欧美重点市场的竞争力。一方面，通过资本运作，有退有进，提高产业集中度。例如，壳牌、BP、康菲近几年都不同程度地增强在西欧第一大和世界第五大石油消费市场——德国的炼油集中度；道达尔增加其在意大利、德国和葡萄牙的市场份额；另一方面，通过改扩建为主、新建为辅的方式不断提高装置的升级配套水平，提升原油加工深度和适应性。近几年欧美大公司制订并逐步实施在美国和法国等地的炼厂建设和重组计划，其中一些项目已经完成，一些项目因国际金融危机而暂缓建设。
优化产品结构 集中发展核心业务
炼油重点发展清洁燃料和高附加值油品
油品质量升级的要求及原油重质化的趋势，使欧美大公司把提高油品质量、生产清洁产品作为投资重点，并在全球推广高品质油品。
例如，埃克森美孚2003年对北美、欧洲和日本的部分炼厂进行低硫改造，2009年对其在美国的巴吞鲁日炼厂、贝敦炼厂和在比利时的安特卫普炼厂进行升级改造，预计改造完成后增产清洁柴油14万桶/日，清洁柴油产量所占比重提高10%。
欧美大公司大力发展高附加值产品尤其是特种润滑油产品生产。例如，BP公司的润滑油业务，主要集中在毛利较高的车用润滑油和特种工业润滑油、船用润滑油、航空用润滑油等领域，并通过大型并购，进一步巩固在世界润滑油供应商中的领先地位。壳牌通过一系列并购和优化整合，进一步增强高档润滑油在全球的竞争力，增加销量。
化工向基础型产品和高附加值产品集中
由于化工业务在欧美大公司中只占企业利润的1/10，且大宗石化产品的原料价格远高于中东等资源国家，欧美大公司纷纷对其石化业务进行整合，主要生产能发挥炼化一体化优势、具备研发能力的基础产品和高附加值产品。
BP先将石化业务集中在芳烃及醋酸、烯烃及其衍生物两个系列七大类产品上，而后又削减烯烃及其衍生物业务，集中力量发展市场前景好、竞争压力小的芳烃及醋酸系列产品业务。道达尔在2006年5月将生产乙烯基化学品、中间体及功能产品的子公司阿科玛公司剥离，集中发展聚合物及专用化学品等，充分发挥炼化一体化优势。壳牌明确实施“乙烯裂解加一”战略，先后剥离近40%的非核心化工业务以及聚烯烃业务，大幅提高基础化学品和一级衍生物销量。
强调一体化发展 实现上下游协同效益
近年来，轻质低硫与重质高硫原油之间的价差不断扩大，欧美大公司增强对各种原油的适应性，并加强炼厂与重质原油生产企业之间的联系。例如，康菲投资30亿美元，计划将其重质高硫原油加工能力所占比例从当前的28%提高至2010年的41%，并与加拿大能源公司合作成立重油生产和加工企业。美国的瓦莱罗能源公司通过上下游协同发展，增强了重质高硫原油的加工能力，提高了经济效益。
欧美大公司还通过兼并重组或区域优化，使炼油厂、乙烯裂解厂、芳烃厂从松散一体化走向紧密一体化，从分散优化走向紧密优化，进而实现工艺整合，改善炼油厂和化工厂的进料灵活性，实现效益最大化。目前，埃克森美孚80%以上的炼油装置实现了与化学品或润滑油装置的一体化生产，90%以上的化工能力与炼油能力一体化，并通过制订生产计划和供应计划、优化工艺流程、适应原料成本和市场需求的变化，实现效益最大化。
保持资本支出 促进炼化业务稳定发展
近年来，欧美大公司将75%～80%的投资用于油气勘探开发等上游领域，20%～25%的投资用于炼油营销和化工业务，以保持炼化板块的稳定发展。据统计，2006～2008年埃克森美孚用于炼油、营销的投资占每年总投资的13.5%～15.8%，化工占3.8%～10.78%；壳牌炼油、营销投资占10.2%～14.2%，化工占3.5%～5.45%；道达尔炼油、营销投资占15.0%～17.7%，化工占8%；BP炼油、营销投资占18.1%～26.6%。
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