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| 皖北煤电突破资源匮乏瓶颈转型发展 |
| 时间：2011/3/24 |
从安徽省皖北煤电集团了解到，近年来集团探索建立了一套决策灵活、流程顺畅、管理精细的管控模式，使企业突破了资源匮乏的瓶颈制约，实现了结构优化的跨越发展。
据皖北煤电集团董事长葛家德介绍，皖北煤电集团由安徽皖北矿务局改制而成，２００３年，皖北煤电集团煤炭产能越过１０００万吨后，遇到了后备资源匮乏、自身规模较小、安全生产形势严峻的危机。形势逼迫，企业到了非改革不能生存的地步。从此，皖北煤电集团走上了以改革求发展之路，并再次赢得了发展机会。数据表明，自２００４年以来，集团营业收入、资产总额年均增幅分别达到４０％、３５％以上，非煤收入占到一半以上。
２００４年以来，皖北煤电实施了一系列改革，首先在集团管控、班组自主管理模式等方面进行改革，以保障安全生产、提高单产单进和全员功效为目标，推进精细化管理；继而，以“流程顺畅、组织合理、人员精干、管理高效”为思路，探索精细化管理、企业文化建设、员工培训的煤矿管理模式，特别是在优化流程的基础上，集团全面实施“三减”工作，即减组织机构、减管理人员、减富余人员，近三年，生产矿井共精简机构９０个，精简管理人员６００名，精简分流富余人员７０００名；在实施集团管控上，明确了“集团、子（分）公司、生产经营单位（矿、厂）”三级组织架构，界定管控集团分权与职责。
葛家德认为，企业发展战略的有效落地，执行的有效实施，管理的有效推进，最终都要通过班组来实现。因此，皖北煤电集团把班组建设作为提升企业竞争力的基础，提高管理水平的根本。通过加强班组自主管理，切实提高了基础管理水平。企业连续多年杜绝了瓦斯突出事故、较大及以上伤亡事故。集团采、掘进机械化程度分别达到９１．１％和９７．６％；单产单进分别达到５．７万吨﹑１３０．７米。
葛家德说，管理优势的初步形成，为皖北煤电集团的企业扩张增添了内在动力。但集团没有走单纯的规模扩张老路，而是以结构优化为目标，实施以煤为基础的多元化发展战略，即由单一到多元，由劳动密集到技术密集，由粗放到集约，这样的转型发展，使皖北煤电找到了企业快速成长的空间。
２００５年，皖北煤电集团托管和兼并了山西吕梁、临汾两市的三对老矿井，经过３年努力，使老矿恢复了生产，而且取得了效益翻番的业绩。２００９年，皖北煤电集团成为山西省煤炭资源整合主体之一，到目前为止，集团已在山西、内蒙古控制煤炭资源３７亿吨，有效缓解了企业后备资源不足的状况。
随着主业的稳步发展，集团还着力多元化发展。２００５年，集团以４．３６亿元收购了安徽长期亏损的最大煤化工企业——淮南化工集团，正式介入煤化工产业。改造后的淮南化工老系统生产效率提高了１．６倍，初步奠定了集团以煤、煤化工一体化为主的产业格局。另外，集团还发挥品牌优势和地处华东的区位优势，积极拓展物流产业，相继组建了皖煤运销公司、长江能源公司，购买了自备列车和海轮、江轮，积极建设长江煤码头。目前，已建构起铁运、海运、江运共同发展的营销网络，触角延伸到全国１８个省区市。
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