图为国投总裁王会生。（图片来源：能源世界杂志）

      电力行业从去年以来就深陷全行业不景气的窘境，在这个风口浪尖上，主营电力的国投通过资本平台实现煤电合一的计划搁浅，引起市场普遍猜测。
公告发布后的第9天，国投总裁王会生接受了记者专访。他表示尽管重组没完成，但可以先完成电力板块的整体上市。
当五大电力集团挣扎在亏损泥潭时，国投去年却仍然保持着两位数的增长。并交出一份不错的成绩单，2008年度国投完成经营收入421亿元同比增长41%，实现利润50亿元，扣除因电煤价格和售电价格倒挂造成的“政策性亏损”，同比增长30%，公司资产规模达到了1758亿元，同比增长10%。
      “在去年那么严峻的情况下，国投电力业务之所以还盈利了两个多亿，一是水电比重较高，一是尽可能选择在煤矿附近建电厂的缘故。”尽管逆势盈利，王会生依然心情凝重，因为国内电力市场还在继续下沉。
      不过正增长可以使国投更加从容的去做出一些战略调整。比如加大水电的发展力度，比如进入核电、风电，比如推进新能源――太阳能发电。
王会生对整个电力产业有着更深层次的忧虑：这几年可能由于规则没有定清楚，五大电力公司加上国投、华润，还有地方投资公司，为扩大自己的规模和市场占有率而扎堆“打架”。当初成立五大电力公司是为了鼓励竞争，但不是过度的、无序的恶性竞争，目前全球趋势都是在搞产业整合，竞争应当是理性的，应该和国际上的跨国集团去竞争，自己和自己打架，对科学合理配置能源资源没有什么意义。
      特殊的企业背景，决定了国投的领导者完全不同的经营思维。国投肩负着重要的使命：在国有经济布局结构调整中，根据国家产业政策，从实业开发入手，优化资源配置，调整资产结构，提升国有资产价值。
      如果从企业的经营模式上来观察国投，与传统的企业有很大区别。因为国投是通过资本投入拥有股权，通过管理提升股权价值，通过股权经营分红或者转让来获得收益。
最现实的区别，用王会生的话讲就是：“去国资委汇报工作，产业公司的老总说完他那块事就行了，我往那一坐，一上午得不停地换脑袋，一会儿汇报电力，一会汇报金融，一会汇报高科技……”
资产经营与资本经营相结合，诞生14年来，国投始终在进行布局结构的调整，共退出700多个项目，成功收回近60亿元人民币。从一家靠给企业放贷款吃利息维系的公司，成长为国内规模最大、效益最好的投资控股公司。
      “我知道中国有很多的国有企业在学淡马锡，但学得最像的就只有国投。”一位淡马锡的高级副总裁如是说。
      然而，“学得像”不能满足国投的“雄心”。问题的关键是，国投真能成为中国版淡马锡吗？对于资产规模达1800亿的投资巨无霸如何持续盈利？国投的盈利模式对其他公司投资具有怎样的参考价值？
      变身 千亿投资旗舰
      “我们不追求把某一个产业做到规模最大，因为我们是一个投资公司，没有必要干到最大，但我们力求把每个项目干到最好。”
      接任国投总裁当天的情景，王会生至今记忆犹新。那是2003年1月21日，前任总裁王文泽一早腾出了办公室，留给王会生一句话：“我一个月不回来，你也找不到我，你也别问我，一切按你自己的想法干。”
      此前，王会生并没想到自己会当一把手，因为“老王总威信高，讲话水平也很高，没稿一讲就三小时，我一上去面对那么多期待的眼光，不知道该说什么了，心里确实有点紧张，”那一天，王文泽交班给王会生，把王会生推到了国投掌门人的位置上。
      “老王总走了以后，我马上开党组会、开干部大会，定下八项工作，主要是讲公司发展问题，但没有展开，只讲了十几分钟，大家觉得对公司下一步有信心了，但不过瘾。”王会生第一次感受到了当国投领导是一件很锻炼人的事儿。
      当然，王会生的上任还面临着一个更大的考验：虽然国投在不断摸索推进，但在整个国资委当中，它是一个定位还并不明确的公司。国有投资公司到底要干什么？项目建成退出之后的资金又该怎么投？
      很快，熟知公司脉搏，在公司成长起来的王会生，根据自己多年的思考和对经济走势的判断，提出了国投加快发展，“二次创业”的战略规划，并制订了国投的五年计划――“利润翻番”，也就是说国投年度利润总额要在五年之内达到17亿元。“那个时候还不敢提翻几番，只是觉得必须得翻番，不发展五年之后国投存不存在都没有意义了。”
      确立了这个发展目标之后，王会生带领国投职能部门，子公司领导，登门给有关部委汇报，南北奔波，拜访有关省市领导，一门心思介绍国投的发展思路，寻找投资合作项目。新集煤矿、北疆电厂、曹妃甸码头、新疆罗布泊钾肥……在二次创业的第一个五年里，国投南北纵横，东布西拓，在共和国的热土上拿下了28个事关国家经济命脉的大项目，全都是国家需要的基础性、资源性项目，全都经过了国家核准，没有一个决策失误。
      “新集煤矿，我们二次创业初期的时候才660万吨，今年2000万吨；罗钾(罗布泊钾肥)当年还没有，今年利润预计在10个亿；北疆电厂也是当年没影的，今年两台100万千瓦超超临界机组开始发电，而且还有海水淡化，是一个吃干榨尽的循环经济项目……”王会生用一个排比句很有气势的说明这些项目给国投带来的变化。
      的确，二次创业后国投投资扩张的效果直接反应在了财务报表的曲线转折上。“2003年以后国投突然一下子起来了，公司实现利润一年上一个10亿台阶，2003年为15亿人民币，2004年就到26亿了，2005年是36亿，2006年是41亿，2007年是48亿，去年过了50亿。”在国投工作了十多年的财务会计部主任叶柏寿认为正是战略方向的正确选择并不断明确，才使国投脱胎换骨般的迅速成长为资产规模达1800亿的投资旗舰。
      或许王会生自己也没有想到，刚提出来的五年利润翻番，在第二个年头就已经基本实现了，而且在之后的几年里，国投的目标和战略实际上还在不断的修订和调整。
      “走到这一步，不是多少年前就设计好的，我和我的前任没那个本事，因为投资公司是一个很特殊的公司，要根据市场变化和国家要求的变化而适时做出调整。”2006年，王会生决定再次对国投战略做出调整和完善，即将之前实业、金融、咨询、资产管理“四位一体”发展方向中的咨询服务业并入金融服务业，形成实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。
毫无疑问，实业投资在资产总量、利润贡献、人员配置以及影响力方面都是目前整个国投集团比重最大的主业，这其中包括了从煤电、港航到化肥、高科技等产业板块。
      截至2009年初，国投的电力业务已经投产2600万千瓦，加上在建项目将达到4300万千瓦，总资产规模大约1000亿，占到了集团总资产的一半多。不过，规模并不是王会生所在意的，“我们不干到最大，因为我们是一个投资公司，也没有必须干到最大，但我们要干到最好。”
调整 火电开发节奏
      与五大电力公司火电比重过大不同，国投作为投资控股公司可以更灵活的配置电力业务结构。
当大唐、华能等电力巨头正在紧锣密鼓忙着组团海外买煤时，国投却慎重的控制着火电开发节奏。
几天前，财会部收到了几份项目经理关于在福建和江苏投建火电项目的相关报告，作为国投项目决策过程中提供独立意见的三个部门(战略部、财会部和法律部)之一的财会部负责人，叶柏寿准备提出自己的独立意见。
      “我并不是不同意上火电，但我认为当前要考虑清楚两个问题。其一，这些项目在当地有没有竞争力？要把山西的煤先运到秦皇岛，再转运过去发电，这样的成本条件，我们能否有很好的效益产出？眼下福建福清、宁德两个核电项目已经开工，还有天然气发电项目，同时国家也正在全面规划超高压电网的建设，以后北煤南运在南方沿海缺煤省份就地发电可能不是方向，现在的北煤南运发电模式将可能变为直接在北方建坑口电厂发电输到南方；其二，燃煤发电毕竟要消耗不可再生资源，而且也会带来环境影响问题，从国家战略来说，也不会鼓励在这些缺煤地区大量上火电项目，尤其是在南方肯定要优先发展水电、核电，还有再生能源的风电、太阳能等，这个方向已经很明确了。”
实际上，国投也正在朝这个方向做调整。与五大电力公司火电比重过大不同，国投作为投资控股公司可以更灵活的配置电力业务结构。
      除了继续加大水电、新能源发展投入外，国投也已经进入了核电领域。2009年3月27日，国投试水的第一个核电项目――辽宁核电。“公司在核电领域虽然刚起步，但我认为将来电力这块一定是核电最有前途。核电技术现在越来越成熟，越来越完善，成本也会越来越低，刚开工的浙江三门核电一期工程，采用美国西屋公司开发的全球最先进的第三代先进压水堆核电(AP1000)技术，技术成熟，经济性好，持续供应能力强。”叶柏寿说，如果将来政府发放核电牌照，国投必然要争取拿一张。
      电力虽然是国投最大的实业投资板块，但2008年对国投利润贡献最大的却是煤炭板块。目前国投煤炭业务大约为2400万吨的产能，加上在建项目大约4500万吨左右，这样的规模水平固然比起神华和中煤等大块头还是小了很多，不过在王会生看来国投的煤炭业务有自己的突出优势。
“比如，我们刘庄煤矿是中国数字化煤矿最领先的。这个矿800万吨的生产能力，投资省，见效快，人员少，更关键的是整个矿区井上井下全部是由计算机控制的，矿工下井都是红膜瞳孔识别，即使在800米以下的位置，计算机都可以显示出矿工的作业位置。这些人都是靠坐标管理，每个人都可以随时和井上通电话。”
      让王会生对于国投煤炭业务底气十足的还有200多亿吨的煤炭储量，国投先后在河南、山西、新疆等地大量储备优质煤炭矿源。“很多不错的企业为什么倒掉了，就是因为资源枯竭了，没有支持长远发展的战略储备。”
布局 三足鼎立
在投资重大产业的方向上，王会生为国投定下了一条铁律：它必须是国民经济所需要的基础产业或基础设施。
      打造一条“具有强烈互补性和协同效应的产业链”，是国投精心织的一张业务布局大网。
“布局经济周期互补的产业，最大限度支撑了国投的业务，也最大限度抵御了市场风险。”王会生的图谋，通俗点说就是毛泽东“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”战略的灵活应用。
比如去年电力急剧下降，但是国投煤炭赚钱；接下来如果煤炭不景气，化肥又起来了；如果港航业务少了，金融服务领域说不定效益突出。产业布局的协同效应是这个性格豪爽的东北大汉的精细算盘，也是国投抵御各种风险的优势。
      这一战略布局渗透在国投整个实业投资的各个板块中。尽管市场预期电力市场今年状况依旧不会太理想，电力需求的下降又会影响到煤炭，但国投的业绩仍会在其它板块的崛起中得以增长，比如以新疆罗布泊钾肥为主体的化肥板块。
据专家介绍，中国氮肥过剩，磷肥基本平衡，但是钾肥很紧缺，70%的钾肥需要进口。中国18亿亩土地60%缺钾。中国储量最大的硫酸钾地区就在罗布泊，是非常稀有的资源。国投投资130亿，开发罗布泊钾肥。2008年年产120万吨钾肥，一期工程已经投产，二期工程正在加紧建设，投资眼光可见一斑。
      在投资重大产业的方向上，王会生为国投定下了一条铁律：它必须是国民经济所需要的基础产业或基础设施。除了国家急缺的资源外，包括节能减排、城市供水等高科技项目也要满足这个产业方向，实际上国投在高科技板块上已经获得了不错的回报，2008年通过一些高科技项目的股权转让等方式，国投获得了不俗的收益。
国际一流投资控股公司，是能够驾驭风险更高、收益更高的金融产业。王会生多次在各种场合表示，国投要在实业投资不断增长的基础上，在金融领域下大功夫。
      “大功夫”的潜台词是要使国投金融服务业务的利润贡献率从10%提升到30%。“去年全球金融危机，为什么中国的金融业没有受到多大影响？一方面说明我们中国金融业尤其是投行等金融业的上层还不发达，处于起步阶段，还有很大的空间需要去发展；另一方面说明我们金融系统相对简单，衍生产品比较少，所以风险相对也低。”之前在金融领域的牛刀(博客)小试让王会生更加坚定地要做大国投的金融服务业，“我们7个亿投资渤海银行，到现在，价值绝对不止7个亿了，今后它一旦上市，也许值几十个亿。”
      金融控股平台将如何搭建，一直让人看不懂。王会生已经意识到金融服务业目前是国投的软肋，“目前为止，国投的金融只是从外围进入的，能够控制的只有信托、基金管理公司、财务公司和一些正在准备的期货公司，但在最能代表金融业的银行、证券、保险上，国投还没有一个控股的。”
无论如何，时至今日，国投的实业投资、金融服务以及资产管理这三大业务框架至少已经清晰地浮出水面。“三足鼎立”的业务框架实际上也是国投最终实现整体上市的一个重要环节。
被外界炒得沸沸扬扬的整体上市，按照王会生的谋划，国投要分三步走：第一步是各个业务板块的单独上市，目前国投旗下已经拥有电力业务整体上市的国投电力(600886.SH)，煤炭业务的国投新集(601918.SH)，主营果汁制造等农业业务的 国投中鲁(行情 股吧)(600962.SH)以及主营国际贸易的 中纺投资(行情 股吧)(600061.SH)和新划入的中国成套集团的 中成股份(行情 股吧)(000151.SZ)五家上市公司；第二步则是产业合并后形成平台整体上市，最终完成“绝不动摇”的第三步――集团整体上市。
      扩张 国际路线
      虽然王会生并没有为国投的“走出去”设定一个明确的时间表，但在很多国投人的心中，这并不意味着可以从容不迫的去实现。
国投曾经请一家国际上著名的咨询公司做改革设计，该公司提出国投五年成为国内一流的投资控股公司，十年成为国际一流的国家投资控股公司的设想。
      现在回看7年前的设计，王会生认为国投已经基本实现了成为国内一流投资控股的目标，而接下来的五年，成为国际一流的国家控股公司将是国投的首要目标。
      一向在海外投资比较低调的国投，2008年初，发出了进军海外的强烈信号。
但是，近几年中国企业向外扩张的败案颇多，一个普遍性的问题在于用什么样的方式走出去。
两年前的一天，中国纺织物资集团总公司(以下简称：中纺物资)常俊传总经理造访国投。在王会生的办公室里，常俊传很直接地说明了来意――中纺物资希望能够加入国投。
中纺物资前身是纺织部的物资局，主要从事纺织业的生产加工和国际贸易业务，经营品种有上百种，是国内羊毛第一大进口商，年进出口额在5亿美元左右，年销售收入在50亿元人民币左右，也是国资委下属的央企之一。
      1998年常俊传从纺织部调任中纺物资总经理的时候，曾经“开开票”就赚来大把钱的中纺物资已经很困难了。在那一波国企机构改革的浪潮下，常俊传开始了对企业大刀阔斧的改革。几年之后，中纺物资不但解决了历史遗留问题，而且资产质量大大改善，规模效益大幅提升。但常俊传始终想为中纺物资未来的前途寻找一个“能干事、能成事”的“靠山”。
      一次偶然的机会，常俊传遇到了老熟人――中国投资担保有限公司(以下简称：中投保)的总裁刘新来。恰好当时中投保已经进入了国投，常俊传便向刘新来打探国投的情况。实际上，常俊传还在国家纺织部人事司工作的时候，就已经听到了很多朋友提及国投和王会生，口碑很好。得到刘新来的再次肯定之后，常俊传决定去找王会生谈谈。
      “我们的公司不大，但资产比较优良。国投搞股权投资和股权管理的模式，很符合我们的一些想法，况且国投也有纺织业务。”让常俊传稍感意外的是，王会生听完自己的简短介绍后，很干脆的回答说：“好，欢迎你们。”
      接下来的对接过程非常顺畅，国资委很快就批复了中纺物资整体划入国投。中纺物资进入后，国投“以人为本的理念、服务企业的精神、雷厉风行的作风”，使常俊传和她的团队对温暖和缘分感同身受。
      2008年4月的全国两会上，王会生对媒体表示“国投要走出去”，这使一直琢磨战略定位的常俊传找到了中纺物资的突破口。“我们的资产也就是国投的1%点多，但销售收入却占到国投的1/8。我们是搞国际贸易的，跟几十个国家打交道，如果国投要走出去，那么中纺物资就有了用武之地。”
      实际上，国内如中化集团、中粮集团等大型企业走出去，都是“贸易先行”，通过进出口贸易去了解海外市场的天时地利与文化，然后再进行投资。王会生也正是看重了中纺物资在国际贸易方面的优势。“在完成增资、改制之后，把他更名为‘国投国际贸易公司’，定位在国际贸易板块上。”
2009年2月中旬，王会生带领着国投经贸代表团赴花生之国的塞内加尔访问，并参加了国家主席胡锦涛非洲四国“友好合作之旅”塞内加尔站的重要活动。在两国元首的见证下，王会生与塞方合作伙伴签署了一万吨花生油的采购合同。
      活动之后，塞内加尔总统和外交部长杨洁篪、商务部长陈德铭特意向王会生致谢。无疑，对国投而言，这次“走出去”赢得了海外的赞誉，从更高的国家层面来说则润滑了两个国家之间的关系。
好的开始是成功的一半。在中纺物资的国际贸易打开了国投进军海外的思路之后，另一家即将划转加入国投的中国成套进出口设备集团总公司(以下简称：中成套)也将成为国投“走出去”的一条腿。“今后中成套过来，我觉得他们原来在对外合作、对外援建有非常好的优势，可以给国投带来新的契机。”
      围绕着这两家企业，王会生对于走出去有了一些初步的设想：中纺投资定位在国际贸易上，羊毛、花生油、农副产品，甚至铁矿等国家需要的资源通过国际贸易的方式去做；中成套则通过与海外合作建设的方式去开发项目，比如在境外建设水电项目等。
      对于国投原本就比较擅长的直接投资，王会生认为不仅限于企业与企业的层面，还需要纳入政府与政府之间的贸易投资合作计划，如此才能弥补国投要“走出去”的经验短板。除此之外，王会生希望国投能更多的与全球有影响力的大型跨国集团一起进入资源开发、贸易合作等领域。
      2009年是国投二次创业的第二个五年计划的第二年，虽然王会生并没有为国投的“走出去”设定一个明确的时间表，但在很多国投人的心中，这并不意味着可以从容不迫的去实现。
      “央企走出去的也不少家了，有去抄海外资源的底的，有去抄国际金融资产底的，干什么的都有，包括一些底子不太厚，实力并不强的企业也把手伸出去了。实际上，几年前我们就对走出去在做宏观研究，而且也做了一些微观的尝试，作为国内最大的投资控股公司，国投要说实力和对风险的把握能力，应该还是蛮不错的，但到目前为止并没有迈出实质性的步伐。虽然现在正在频繁的接触谈判，但还没有定下马上要进入的、和国投海外投资战略相匹配的项目，我们每个人的心理其实蛮着急的。”正要动身去国外考察项目的国投战略发展部主任李冰向记者如此表达了国投走出去的强烈意愿。